Mohamed Abdelsadek 是万事达卡北美服务部执行副总裁。

1997年，一家加拿大银行开了一家咖啡馆。同年，一家初出茅庐的美国在线书店进行了首次公开募股，并含蓄地表明了其对实体书店及其咖啡馆的立场。

时代在变。但在不同行业，变化的方式各不相同。带咖啡馆的书店似乎已经过时；带咖啡馆的银行则似乎具有开创性。零售商正被技术所改变，而银行网点却未受影响。

近四分之一世纪后，技术已经赶上了银行业。银行网点和零售商如今发现自己处境相似。

在咖啡馆得以保留的地方，它们既不过时，也不具开创性。它们只是面对面体验的恰当补充，因为实体店在日益数字化的世界中重新确立了自身角色。挑战在于如何确切界定这种面对面体验应包含什么。

在一定程度上，银行网点可以效仿零售商的经验式门店，将线下库存精简的展示厅与线上沉浸式商务连接起来。但这两个行业不同，简单的模仿并不足够。

拓展网点

网点成本高昂。重新设计网点的成本同样高昂。受租约所困且客流量有限的银行，很容易将网点视为负担。这种态度可以理解，但并不明智。

与数字议程相比，网点很难被视为优先事项。但数字银行实践与银行网点之间的互斥程度，并不高于电子商务与传统零售之间。

网点减少也会导致实体品牌存在感减弱，面对面互动减少，而这对交叉销售产品十分重要。随着现有银行改善其移动银行体验的质量，对于苦于品牌知名度的纯线上新银行而言，网点可能看起来像是令人羡慕的资产。曾经纯线上的零售商向线下渗透的做法具有启发性。

银行需要让光顾网点在财务上有用，同时也令人愉快。它们还需要与客户保持同步。

迎头赶上

2020年，美国有3,324家银行网点关闭，而新开1,040家， 据标普全球。据工会研究机构DIESSE称，巴西五大银行在2020年关闭了1,364家网点，新开12家。消费者组织Which?估计，自2015年以来，英国网点一直以每月约50家的速度关闭。

并不是客户不想要银行网点。只是他们现在有更广泛的渠道可用。银行常常发现自己正在追赶客户。因此，未来不应侧重于缩减网点网络，而应侧重于调整网点网络，以聚焦客户确切的需求以及需求所在。这甚至可能意味着扩大网点规模。

客户需求可能反映特定的区域考量，也可能在各国之间具有普遍性。并非所有网点都履行相同的职能。有些网点受益于高交易量；另一些则更偏向销售导向。中心辐射式方法可以让较大的网点连接到一个本地网点网络。

对照控制组进行测试有助于确定哪些因素在哪个网点重要。测试可能包括调整营业时间、修改人员角色和在网点网络中的部署、提供更多自助服务机会或提供快闪网点。许多网点位于城市中心以外，被视为当地社区的合作伙伴。在这些地点开设咖啡馆，可以超越简单的吸引手段，营造出独特的商业中心氛围。

缺失的是数字议程以及网点在该数字旅程中所扮演的角色。客户旅程映射可以通过考察客户在网点之外如何以及何时与数字渠道互动，将测试推进一步。结果可以为数字优先的网点改造提供依据。解决方案可能包括到店时的人脸识别、触摸屏界面、视频会议、沉浸式虚拟现实工作坊、担任技术支持礼宾人员的员工，以及配备人工智能屏幕的得来速网点。

就像零售业通过体验式门店实现线上与线下的融合一样，技术部署的程度应因网点而异、因地区而异。受控测试与客户旅程映射相结合，应能确保高效的投资回报，从而证明初始支出是合理的。

银行迈向未来

1997年，“数字银行”一词 仍处于萌芽阶段。如今，它已与一般银行业务几乎难以区分。但是，正如体验式零售所证明的那样，认为传统实体店在数字未来中没有一席之地是错误的。实体网点远非负债，而是纯线上竞争对手所没有的资产。

并非所有网点都需要配备咖啡馆。不过，所有网点所需的技术都需要像一杯现代咖啡那样精心处理。数字优先的网点不再是一个简单的非黑即白或加奶的选择，而是需要努力满足客户的确切偏好。